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a 28 MAR 2012

Devem as ONG adoptar uma abordagem mais empresarial?

As organizações sem fins lucrativos precisam de considerar a implementação de projectos geradores de receitas, vender serviços de qualidade, prestar contas aos seus stakeholders e tornarem-se sustentáveis.

Após análise de vários artigos lançados nas últimas semanas é evidente que a perspectiva de terem que gerar receitas próprias para financiar projetos que têm claros benefícios sociais para as comunidades, está a causar grande preocupação em muitas ONG. Da mesma forma, a noção de que as organizações sem fins lucrativos se devem reger segundo uma abordagem empresarial está a ser recebida com protestos e acusações de expectativas erradas relativamente ao trabalho deste tipo de organizações. No entanto, a realidade é que num mundo competitivo e em mudança, aqueles que se ajustarem às necessidades e expectativas do cliente (neste caso do financiador) são aqueles que vão sobreviver e prosperar. O primeiro desafio para este sector será por isso entender melhor estas mudanças, qual o seu impacto sobre cada ONG e, em segundo lugar, encontrar forma de se aproximarem desta nova realidade, mantendo a sua integridade organizacional.
  
Esta transição para a “sustentabilidade” é vista pelas ONG principalmente como uma forma de geração de fundos autónomos que irão funcionar como complemento aos financiamentos conseguidos através de donativos ou em linhas de financiamento públicas ou privadas. Na verdade, com poucas excepções, a geração de receitas não é algo que as organizações sem fins lucrativos façam muito bem, o que é compreensível dadas as suas origens, não comerciais, de apoio social. É muito raro o sistema de trabalho das ONG prever aplicações com fins lucrativos e algumas luta mesmo com o conceito de tarifação de serviços que elas preferem oferecer gratuitamente. Por outro lado, quando se trata de conceber produtos, os resultados ficam muitas vezes aquém do que seria possível, principalmente porque o desempenho desses produtos é pensado para ter em conta um determinado nível de competências, ao invés de ser orientado na perspetiva das necessidades e desejos do mercado. Na maioria dos casos, os projectos de geração de receitas não são criados como uma forma de auto-sustentabilidade das ONG mas sim como uma forma de disponibilizar aos seus beneficiários (por exemplo, mães com VIH/SIDA ou agregados familiares em que o “chefe de família” é uma criança) meios próprios de criação de rendimento e sobrevivência.
 
No entanto, a questão da sustentabilidade é mais profunda do que a simples geração de receitas e existem outros argumentos que sustentam a adopção de uma abordagem mais empresarial no sector não lucrativo. A verdade é que o espaço das ONG é muito competitivo, com um cada vez maior número de organizações que competem por uma fatia, cada vez mais pequena, dos financiamentos disponíveis. Cada vez mais doadores e financiadores escolhem apoiar projectos e organizações que podem oferecer um retorno sobre o investimento realizado, não necessariamente em termos financeiros, mas certamente em termos de impactos visíveis e mensuráveis, relações públicas positivas e oportunidades para o crescimento e sustentabilidade dos projectos.
 
Quase sem exepção, quem gere fundos de desenvolvimento e investimento social lida com uma situação de excesso de trabalho e poucos recursos, analisando diariamente dezenas, ou mesmo centenas de candidaturas a financiamento que têm de ser encaixadas dentro de um orçamento finito. O desafio é decidir quem se deve apoiar de modo a obter os melhores resultados possíveis, tarefa tantas vezes ingrata e emocionalmente extenuante, uma vez que são forçados a recusar pedidos atrás de pedidos. Neste contexto, a maior responsabilidade de quem angaria fundos é fazer com que o seu projecto se destaque no meio desta multidão de candidaturas.
 
A organização que apresentar uma proposta forte e concisa, referindo claramente o que se vai fazer, como vai ser feito e qual o benefício que o financiamento vai gerar, anexando informações financeiras detalhadas, mostrando uma identidade organizacional e profissional adequada e ferramentas de comunicação eficazes (website, e-mail, etc.), irá sem dúvida parecer mais atraente. Compare esta imagem com a de uma organização sem fins lucrativos claramente estabelecida mas desorganizada, que tem um site já com algumas décadas e uma fraca capacidade de comunicação, que apresente uma proposta de projecto muito extensa, pouco concreta e que à partida preveja pouco mais do que satisfazer as necessidades dos seus beneficiários ou comunidade.
 
Tal como as empresas vendem produtos e serviços, neste mundo competitivo também as ONG devem estar preparadas para “vender” a potenciais doadores e stakeholders o que têm para oferecer. Ter uma causa digna e fazer um trabalho positivo e socialmente necessário e relevante já não é suficiente para garantir o apoio dos doadores. Uma ONG precisa de se promover como o melhor veículo para apresentar, a longo prazo, uma valorização do investimento feito por um financiador.
 
No entanto, mesmo no contexto apresentado, uma maior auto-sustentabilidade e a adopção de uma abordagem empresarial não significa que uma organização sem fins lucrativos tenha de gerar fundos próprios, através da venda de produtos ou serviços, para poder continuar a desenvolver o seu bom trabalho. Trata-se principalmente de implementar uma filosofia mais profissional, mensurável e holística, que reconheça que o aumento do nível de competição pelos financiamentos requer que uma organização se destaque da multidão para conseguir florescer. Para muitos, estas mudanças envolverão alguma reflexão interna e possivelmente irão mesmo exigir o apoio de consultores especializados, que poderão ajudar neste processo de transição para uma estrutura mais profissional, com melhores ferramentas de avaliação e reporting e uma proposta global que se apresente mais atractiva perante potenciais financiadores.
 
Existem alguns programas que apoiam as ONG neste processo de transição, como por exemplo os Old Mutual-funded, Legends Business Development Programme. Este programa financia ONG e outras organizações sem fins lucrativos que preencham um conjunto de critérios de selecção e em que haja um desejo de crescer, fortalecer e melhorar globalmente aquilo que têm para oferecer. As ONG mais bem sucedidas atraem apoios de doadores na ordem milhões de dólares ou euros e, sem excepção, estas organizações têm boas estruturas internas, uma excelente comunicação, uma marca que “alimentam” e promovem, uma visão e missão concisas, reconhecendo que as necessidades dos beneficiários-alvo das suas acções já não são suficientes para garantir que os financiadores estejam motivados e interessados no seu trabalho – têm também que olhar para as necessidades do financiador.
 
O apelo para que as ONG façam uma transição para um modelo de empreendorismo social e auto-sustentabilidade é no fundo um apelo no sentido de uma maior responsabilidade partilhada - uma abordagem que coloca o controlo do poder do lado das ONG que perceberem que são as responsáveis pelo seu destino, ao invés de se considerarem vítimas das circunstâncias. Isto exige que os seus líderes vejam além da simples prestação de serviços aos beneficiários, percebendo e acolhendo igualmente as necessidades dos seus “clientes” e financiadores. Com uma pequena ajuda e focalização, todas as organizações podem desenvolver-se para além da “forma como as coisas são feitas por aqui”, para uma nova dimensão de possibilidades e um futuro sustentável.
 
No que segue, exploramos alguns dos passos que podem ajudar na transição para uma abordagem com um cariz mais empresarial e olhamos mais de perto para a geração de rendimento e a sua viabilidade em contextos não lucrativos.
 
Pensar como um negócio
 
Comecemos por centrar a nossa atenção em quatro estratégias de ‘repensar’ que podem ajudar uma ONG a ter maior sucesso:
 
1. O que é o comércio? Perceber o ‘valor de troca justo’
 
Um momento-chave na transformação de uma ONG é o reconhecimento do valor que podem oferecer aos seus financiadores. 
 
Num ambiente empresarial tradicional, o valor de uma troca é fácil de identificar visto que os bens e serviços são trocados por dinheiro. Para que esta relação seja bem sucedida é fundamental que se crie uma situação de vantagem mútua (win-win) para ambas as partes concretizada num valor justo ou equilibrado para a troca. No contexto não lucrativo pode ser mais difícil reconhecer o que é que está a ser trocado e quando é que essa troca tem um valor justo ou igual.
 
O ponto de partida é, portanto, o reconhecimento do que é que está envolvido na troca. O que é que estamos a comercializar?
 
De uma forma geral, as ONG prestam um serviço que contribuiu para o desenvolvimento e motivação de comunidades em zonas necessitadas. Os financiadores pretendem alcançar os mesmos resultados finais, mas não conseguem fazê-lo sem as ONG e acabam por lhes pagar para que produzam os resultados que desejam conseguir. As ONG tornam-se prestadoras de serviços que levam a mudanças sociais.
 
Por exemplo, uma ONG que preste aconselhamento sobre VIH em regiões empobrecidas está a cumprir o seu mandato de contribuir para criar comunidades mais saudáveis. Para um gestor de investimento social corporativo (CSI – Coporate Social Investment), cujo mandato é atingir esse resultado, as ONG são uma bênção! São os agentes implementadores da sua visão e os serviços que alcançam os resultados que eles procuram. Neste caso, o valor justo de troca é o empoderamento da comunidade em troca de dinheiro (financiamento) – é preciso não esquecer que quanto mais visível, tangível e mensurável é este resultado, mais imediata poderá ser a sua quantificação por parte do financiador.
 
2. Quem é o cliente? Utilizando uma perspetiva centrada no cliente
 
As ONG, na sua maioria, encaram os seus beneficiários como sendo os seus clientes e centram a sua atenção no fornecimento de bens e serviços de valor acrescentado (por norma, gratuito) às pessoas, comunidades ou causas que servem. A abordagem empresarial vê as coisas de maneira diferente.
 
Quando se fala em negócios, um cliente é alguém que paga pelos bens e serviços. Por mais radical que isto possa parecer a alguns, isto significa que o cliente das ONG é, na realidade, o financiador e não o beneficiário, sendo este cliente-pagador que permite que os serviços das ONG possam ser prestados. Claro que um compromisso sincero de prestação de serviços às comunidades beneficiárias é o âmago da reputação de qualquer ONG, pelo que não se está aqui a sugerir que este compromisso seja diluído, mas sim que se reconheça o papel que os financiadores desempenham, sem os quais as ONG simplesmente deixariam de existir.
 
É importante reconhecer quem são os nossos verdadeiros clientes e cuidar deles como se fossem ouro.
 
3. Definindo custos e preços – quem paga as despesas gerais da organização?
 
Um desafio comum no sector não lucrativo prende-se com o facto de muitos financiadores evitarem cobrir os custos correntes ou “overheads” das organizações e de terem alguns pruridos em relação a cobrirem o pagamento de salários. Isto é compreensível do ponto de vista dos financiadores, dada a sua relutância em financiar directamente o funcionamento de organizações mal geridas, descuidadas ou pouco produtivas e porque é praticamente impossível quantificar em termos de impacto o apoio aos custos correntes e salariais de uma organização prestadora de serviços, que seja lucrativa ou não.
 
Não estamos, de modo algum, a sugerir que todas as ONG são mal geridas, descuidadas ou pouco produtivas, mas é da responsabilidade da ONG provar efectivamente que não o são e tornar estes custos parte de uma unidade eficaz e produtiva.
 
A realidade mostra que, para sobreviver, qualquer organização tem de cobrir as suas despesas correntes. Na terminologia dos custos isto é conhecido como “contribuição geral” ou “recuperação geral” e geralmente é acrescentado ao preço como uma percentagem dos custos directos (custos com matérias primas e trabalho directo). Os custos correntes e os “overheads” podem, geralmente, variar entre os 15 e os 40%, dependendo do tamanho da organização e da sua estrutura geral. Isto significa que, para ser sustentável, a organização deve ir integrando no seu orçamento uma contribuição para essas despesas gerais; pode ser na forma de remunerações aos gestores de projecto, custos administrativos, etc, todos perfeitamente legítimos e justificáveis, desde que estejam relacionados com um projecto específico e não inflacionados nem excessivos.
 
É importante saber que estes “overheads” existem e que são uma parte legítima dos custos operacionais de todas as organizações, sendo por isso necessário encontrar maneiras de torná-los num custo atractivo para o cliente financiador.
 
4. Retorno sobre o investimento – compreender a terminologia
 
Na terminologia dos negócios, o Retorno sobre o Investimento significa simplesmente receber de volta alguma coisa em que se investiu, normalmente sob a forma de lucros ou outras vantagens estratégicas. No contexto do investimento social corporativo e do desenvolvimento, isto inclui os resultados positivos que advém do investimento num projecto, numa comunidade ou numa iniciativa social. Por vezes apelidado de ‘Retorno sobre Investimento Social’, mais do que ser contabilizado em termos monetários, este retorno pode é ser definido, na terminologia social, pelo número de populações apoiadas, a percentagem de redução de emissões de CO2 ou o número de crianças que tiveram acesso à educação, entre outros indicadores.
 
Os retornos não directos (secundários) também podem ser muito importantes, e benefícios como a cobertura mediática positiva ou oportunidades em termos de relações públicas, a possibilidade de formalizar parcerias estratégicas com governos e outros stakeholders e a criação de um espírito de reconhecimento e lealdade relativamente a marcas podem ser retornos do investimento muito valiosos para os clientes financiadores.
 
Se o sector não lucrativo perceber o conceito de retorno sobre o investimento e a sua importância, em particular para os clientes corporativos, terá uma maior possibilidade de desenvolver relações de longo prazo com os financiadores.
 
A fazer, façam-no de forma apropriada.
 
Apesar de muitas organizações não lucrativas levarem a cabo iniciativas geradoras de rendimentos, poucas são as histórias de sucesso e as que existem muitas vezes recorrem a peritos externos (comités consultivos, mentores, consultores, etc.) para guiar a estratégia de crescimento. As razões para que isto aconteça são variadas mas há um denominador comum: esse tipo de actividades não ser definido como um objectivo específico – muitas organizações não lucrativas iniciam programas de geração de rendimento como um acréscimo às suas actividades centrais (seja VIH, serviços sociais, advocacy, alimentação, …) e, por isso, é-lhes difícil canalizarem os recursos necessários para que a iniciativa seja auto-sustentável. Esta situação contrasta com o que acontece no mundo empresarial, onde é necessário uma clara focalização num determinado objectivo se queremos ser bem-sucedidos.
  
Recentemente recebemos um e-mail de um colega de uma ONG a pedir ajuda com o desenvolvimento de produtos (malas de mão) feitos de papel de jornal reciclado. A intenção era capacitar um grupo de mulheres desempregadas no sentido de dotá-las de capacidades para fazerem essas malas de mão, gerando auto-redimento, com uma comissão para a ONG. Pretendia-se criar um stock desse produto e posteriormente procurar potenciais mercados.
 
Este é, infelizmente, um cenário típico, por exemplo, nas ONG na África do Sul – os projectos são iniciados com excelentes intenções mas com pouca planificação. A nossa resposta seria a seguinte:
 
1 – O ponto de partida para qualquer iniciativa de geração de receitas (como em qualquer negócio) é encontrar um mercado viável. Quem, onde, quando, como e a que preços, seriam perguntas típicas a definir à partida (a estratégia de mercado);
 
2 – Uma vez definido o mercado alvo, o próximo passo é encontrar ou desenvolver um produto que vá ao encontro das necessidades desse mercado, tendo em conta a concorrência, as variações nas preferências, a qualidade, o design e as tendências do mercado (desenvolvimento de produto tendo em conta o mercado);
 
3 – Esta etapa deve ser seguida do desenvolvimento de uma infra-estrutura comercial adequada, bem como dos sistemas e métodos básicos para implementar o negócio, incluindo recursos-humanos, vendas, marketing, administração, gestão financeira, etc.
 
4 – Só depois destas etapas estarem concluídas é que devemos começar a pensar na produção, em “refinar” o produto de forma a garantir que ele é fabricado e distribuído com uma margem sustentável, produzindo algumas amostras e stock.
 
90 % das organizações sem fins lucrativos erram ao começarem logo pelo ponto 4.
 
Autora: Catherine Wijnber é directora na Fetola & Associates.
 
Traduzido e adaptado para português por César Neto e Nélia Ribeiro. Artigos originais disponíveis em:
http://www.ngopulse.org/article/should-ngos-embrace-more-business-approach e http://www.ngopulse.org/article/should-ngos-embrace-more-business-approach-0  

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